卖场过招(doc37)-销售管理(编辑修改稿)

卖场过招(doc37)-销售管理(编辑修改稿)内容摘要：

：赵建英 特邀嘉宾： 广州理念到动作培训顾问公司 魏庆 深圳金蝶公司 王蓁 营销人 石家庄林晖 疑难病症 贵州省贵阳市永盛龙酒水公司钱伯光经理：最近我困惑极了。 我代理的产品主要走商超渠道，在进入商超之前，我就做好了全盘销售规划。 我们不惜血本，抢占了最好的货架端头，也严格地按照产品陈列 标准进行产品的陈列设计，可谓完美无缺。 但是，市场实际的情况并不理想。 一方面我发现保持标准陈列是一件特别困难的事情，另一方面对于陈列的量化问题也比较困惑，产品陈列的数量越多，陈列效果就一定越好吗。 销量就一定越大吗。 而且面对商超各种的陈列规定，我们如何灵活应付。 如何让陈列发挥最大的效果。 恳请专家指导。 好陈列靠钱买 好销量靠维护 主持人：在上期关于产品上架问题的讨论中，我们对陈列的基础原则进行了一定的了解。 但是在实际的市场运作当中，情况就未必理想。 我们常常会遇到这样的情况，产品在商超执行了标 准陈列，却不一定产生良好的销量，究竟为什么呢。 王蓁：对于这个问题，我认为，应该从几个方面来看，一方面在于产品自身，是否适合在超市陈列并且能够参与超市的自助式销售服务，具体来说，产品符合零售企业卖场的商品构成，外包装具有一定的特点，而且商品属性不需要顾客进行过多的研究和分析，具有直接区分于其他品牌商品的特性等。 这些商超企业 ()大量管理资料下载 产品的基本要素，在一定程度上就决定了产品的市场生存力。 如果产品特点适合商超渠道的销售，依然出现销量不理想的状况，就会涉及另一个方面原因，在于陈列维护。 林晖：的确如此。 好陈 列是用钱买来的，但是好销量是靠维护产生的。 关于陈列维护的问题，许多企业在这方面都并不注重。 往往花了很大的价钱换来的“黄金”陈列的位置，却没有发挥应有的威力和作用，有可能长时间出现断货或者缺货，甚至在个别情况下，还会出现“张冠李戴”，自己花钱买来的陈列却被竞品突袭抢占，使得自身的产品销量大受影响，进而品牌形象也大打折扣。 魏庆：个别大商超的产品陈列是“条码定位原则”，如一个品项规定对应三个排面，该品项断货缺货时，会将标价签反置，而这三个排面宁可空着也不允许其他品项占据。 但大多数商超会允许用其他产品填补空白排面 ——— 这时候哪一个厂家供货更及时，业务人员拜访更勤快，店头陈列工作更扎实，就更能保持自己固有的陈列位，并逐渐抢占、残食竞品的陈列位。 因此，商超陈列的表现在一定程度上就是业务人员敬业程度的表现，是一种执行力和耐力的比拼。 陈列无终止，唯靠执行力。 所以，要提醒大家的是，争取到最好的陈列位置和空间仅是第一步，陈列效果的维护靠的是业务人员在日常工作中时时、日日、月月、年年的不懈努力。 陈列要美化，更要量化 主持人：我们通常会视陈列最大化为至高无上的营销法则，陈列数量是越多越好吗。 但是在陈 列数量与产品销量之间应该有一个量化的比例关系，有一个合理的区间，是这样的吗。 王蓁：营销学上有一个陈列数量和陈列销售的曲线图，商品的陈列数量和销售的关系最初是呈现出商品陈列数量上升和销售量上升的同比关系，但是到达了一定的临界点之后就会呈现停滞或者下降的趋势，所以，商品陈列并非越多越好。 林晖：在陈列原则中有一项是全品项陈列，即是尽可能多地把一个公司的全部品类商品分类陈列在一列货架上，这样既可满足不同消费者的需求，增加销量，又可提升公司整体形象，增加顾客的购买力。 但是在陈列时应有主次之分。 重点主推品种可以适当扩大陈列数量。 陈列有店规，厂商巧应对 主持人：大家可能常常会遇到这样的问题，就是商超陈列的设计是受商超的种种规定所限制的，所以总觉得陈列工作特别有难度，那么如何理解这一问题。 魏庆：商超陈列的难度，大多来自于超市的种种规定。 因此，熟知常见的商超自身陈列规定及破解方法，就可做到知己知彼、见招拆招、变被动为主动。 每个商超都有自己的陈列风格及有关陈列规范，实际工作中要求每个厂家产品的陈列需要遵守该规范。 商超的陈列规范限制着厂家的产品陈列效果，比如，常见规定中 按口味、包装、价格分类集中陈列，这样导致各厂家产品反而不能集中摆放。 主持人：如何来解决这一问题呢。 魏庆：这时就要在顺应店方陈列规范的基础上，根据店内具体情况，因地制宜设计该 店的陈列方案，尽可能突出本品的陈列效果。 就比如常见按口味排列，这种模式方便消费者选购，但使各厂家产品无法集中陈列不便于厂家推销自己的产品。 通常的应用对策就是，同一口味区内尽可能使自己产品“上下打通，竖直排列”，并且利用两口味相邻处位置，让自己的两个口味产品紧邻摆放从而形成集中陈列效果。 主持人：我们 通常会遇到这种情况，用于陈列的货架分有几个层面，其陈列效果是截然不同的。 如何让这些低效陈列层也发挥效能呢。 魏庆：通常业内是这样认识的，第一层、第五层为低效陈列层，第二层、第三层、第四层是有效陈列层。 如何让低效陈列层也发挥效能呢。 建议可采用的应对策略是横纵交叉陈列法，即不被现有货架层数蒙蔽，以有效陈列的眼光对现有货架层数重新定义。 尽量让每一个条码都有一个有效陈列面。 例如通常超市货架共五层，以有效陈列的眼光可将该超市货架层数重新定义 ——— 看做三层。 让陈列动起来 主持人：我有这样 一种感觉，当前业界在衡量陈列优劣时，还是停留在商品的简单摆放，纯粹地追求标准化和新颖度，但这只是陈列的基本层面，我们是否还应该在其它方面加强工作，让陈列更有效。 林晖：陈列不是产品的静态摆放，它应是随着市场销售的变化而不断地在调整之中。 最关键的一点就是注意产品销售的季节性。 比如节假日应以礼盒装为主，占据主要的陈列位置及更多的排面，而淡季则要企业 ()大量管理资料下载 换为日常商品唱主角，这种陈列的更换一定要及时调整，这是为了取得更大的销售收益。 再者，陈列还应与促销活动紧密结合。 一次促销活动成功与否与现场商超陈列的效果有直接关 系，很大程度上取决于陈列面的大小。 因此，为了促销活动取得最好的效果，我们必须尽可能地去争取更好的陈列。 换个角度来说，一个有创意的促销活动方案也为陈列面的扩大提供了更加充足的理由，两者之间是相辅相承的。 王蓁：目前国内的零售企业正在实施“陈列管理”，即对商品的陈列位置，商品的陈列数量，商品的陈列与产出等等进行深入分析。 虽然有些时候，商品的陈列面确实能够帮助商品起到一定的推荐作用，但是商超类型的门店拥有众多的商品，你所经营的商品陈列好，也只是简单地拥有了一定的商品选购的优先权，但不具有决定采购权。 我们 看到，一些企业纷纷把工作重心全部放在这方面，似乎有此过于盲目。 陈列只是商超工作中的一小部分，还有许多后续的工作要开展，比如促销活动等等。 我们需要在最佳陈列与最有力的促销活动之间做一个衡量。 主持人：产品陈列不可能一成不变。 竞争时刻存在，陈列永远没有最好。 纵然我们采用了量化的标准陈列，但是在实际市场运作当中，却需要依据市场变化而相应调整。 据了解，“抢”陈列似乎已经成为每一家企业销售代表的职业习惯。 在具体操作中，如何抢到有效的陈列。 如何在变化中争取陈列的有效性呢。 魏庆：（ 1）设计拜访时间。 了解竞品业代对该超市的拜访时间，调整自己的拜访时间到紧跟其后，尽快削弱对方陈列效果，抢占排面。 （ 2）记住每一次促销都是扩大排面的时机。 如抢弱势品牌，在跟商超门店经理谈及扩大排面问题时，注意抢占弱势品牌排面。 可以强调，“某某品牌销量一直下滑，还占了那么大的货架，把他的货架排面给我多少个，我保证可以增加多少销量”。 （ 3）待机而动。 商超各商品部的堆头货架布局一般不会变，但在装修、店庆、换季、节庆、新品进店、产品淘汰时会做调整，这是抢排面的最佳时机。 尤其是在竞品缺货、断货或违规被超市撤架清场时，本品要马上乘虚而入， 以大力度促销为筹码和超市谈判抢占排面。 （ 4）业代联盟。 联合几个其他品牌的业代建立“同盟”，约定“以后去超市理货时互相不抢，都去抢某某的排面”。 （ 5）排面互换。 在离本品陈列区较远的地方有“空闲”排面也要抢，因为你可以拿这些“战利品”与别的厂家交换有用的排面，或者送人情，其目的就是寻求该厂家业代跟你的合作关系。 （ 6）及时供货。 掌握各超市的销量，帮超市修正本品的安全库存数，及时送货确保不因为断货、断品项导致排面下降。 （ 7）寻求协助陈列。 与店方理货人员搞好客情，请他们在自己不在店内时多关照本品的陈列排面。 和其他厂家 （非竞品）理货人员结成同盟，一方人员不在场时另一方人员协助做陈列。 （ 8）竞品某品项做特价促销，本品可以一个相对低档次的品项紧挨着他做特价。 主持人：非常感谢各位嘉宾的精彩发言。 需要提醒的是，陈列并不是一步到位 ,也许在进场初期我们没有机会或者能力得到一个好位置，但是我们必须要树立积极争取的意识，一次不行，就两次，或者三次，加强客情，强力公关，不断地调整改进，扩大自己陈列面。 有效陈列，这是我们永恒不变的工作目标。 五、卖场导购，做起来不容易。 主持人：赵建英 特邀嘉宾： 张 会亭（终端实战培训专家） 郭宝中（营销人） 疑难病症 北京亿锦大豪酒水经销公司赵康经理：为了迅速打开市场，在旺季来临之际，我招募了一大批商超导购员，个顶个地漂亮，目的很简单，就是为了在促销活动中形成竞争力，一举打败竞品。 应该说，我们推出的促销活动的力度不可谓不大，但是促销活动的效果并不理想。 总结教训，我发现，在商超导购员的管理方面工作做得很不到位。 导购员具体工作如何做。 有何技巧或成熟经验。 而且人员流失的问题也让我困惑极了。 如何解决上述这些问题。 恳请专家指导。 商超 导购的管理技巧 主持人：厂家的导购在卖场中起着主导的作用，她的临门一脚是决定各个品牌能否被消费者接受的关键因素。 但导购在卖场的日常工作中常存在着一些问题，令各个厂家的促销主管头痛不已。 先说案例中赵经理的问题，你们认为，当前在商超导购这块工作存在的问题有哪些。 为什么会出现这些问题。 如何解企业 ()大量管理资料下载 决。 张会亭：当前商超导购已经形成一个职业阶层，许多企业对这一职业阶层的重视程度却做得远远不够。 形成职业阶层之后的最大特点就是流动性特别强，这给企业管理增加了巨大的难度，许多企业也十分困惑，到底是挖人好，还是 招人培训好呢。 考虑成本与资金，最终多数企业选择了从竞品挖人开始。 于是整个行业便陷入一个恶性循环，商超导购只是简单地停留在基础层次，无法提高市场竞争力。 主持人：为什么会出现这样的问题。 张会亭：我曾经在《打破终端管理的瓶颈》一文中谈过，对企业来讲，导购员人多眼杂，众口难调，综合素质良莠不齐，客观上对导购主管的管理艺术提出了相当高的要求。 但很多企业在重视终端销售业绩的同时，却对导购员的管理者并不重视。 客观来讲，国内有相当多企业的导购主管是不合格的，大多都缺乏专业性管理能力和管理艺术。 由此而 直接导致管理重心的严重偏移。 很多导购员还仍然停留在记台帐、发 POP、发赠品等基础工作上，根本不具备必要的管理培训能力以及对终端市场的把握能力。 另外，导购主管的来源也不合理。 有一部分是刚刚毕业的能力中等的大学生，为什么没有挑选相对优秀的大学生呢。 因为企业对同一批大学生考核分类之后，通常会把能力好、相对“灵性”的分到业务部门，能力差的则干脆让其“下课”，剩下能力一般的“中间阶层”，则安排他们“干脆去做导购主管吧”；另一部分来自业绩比较突出的促销员，企业往往秉承“从人民群众中来，到人民群众中去”的思想，让优秀促销 员做主管，但我们无法回避的是，有很多人做导购员卖货时很优秀却并不具有管理才能。 硬拉着他们“当官”只会让他们表明上很风光，而内心里却隐藏着“赶鸭子上架”的无尽痛苦。 因为终端管理绝对不是简单的提货和卖货，它需要系统性的管理、掌控和培训能力，而这恰恰是当前许多企业所忽视的。 主持人：那么什么才是合格的导购主管呢。 张会亭：首先自己具备较强的终端卖货能力，在此基础上具备较强的协调管理能力，并且善于完成执行性工作。 但要注意的是，导购主管不是后勤主管，不是纯粹的打杂辅助，而要发挥市场一线先锋队伍的作 用，要选派最优秀的人才上岗。 其实这个环节也是当前许多企业市场发展的管理瓶颈，大家关注的多，真正下力气改善的少，所以才会出现当前市场的困惑与问题。 主持人：当前的各个品牌对终端卖场的争夺越来越激烈，参与竞争的最直接的办法就是往越来越多的卖场派导购代表，对消费者进行终端拦截。 可是各个品牌怎样选择派往商超的导购代表呢。 郭宝中：对快速消费品行业而言，一般的要求是，在 30 岁左右，高中以上学历的女士。 因为这样的女性基本上已经成家生子，家庭有一定的生活压力，具有吃苦耐劳的精神，能够长期为企业工作。 而 且这个年龄的女性比较善解人意，能够充分了解消费者的需求，并具有较强的亲和力。 而对家电、 IT等耐用消费品来说，由于产品的科技含量较高，消费者的购买理性程度较大，所以 25－ 35 岁之间的男性导购员则更具有说服力。 针对各个卖场的不同情况在派遣导购时应注意以下问题：在向国际型卖场派导购时，因为店内招聘的人员年龄都在二十多岁，所以要 30 岁以下年龄段的导购驻店，能够迅速融入所在的团队；在向从老国企转制而成的连锁卖场派导时应注意卖场因为有原国企的职工，所以店内的职工多以 30 多岁的女员工为主，往这样的卖场派导购时应选择相同年 龄段的女性。 依据各个卖场的实际情况派遣相应的导购。