世界10位管理大师经典讲义(编辑修改稿)

世界10位管理大师经典讲义(编辑修改稿)内容摘要：

少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。 其中，库存管理是 ABC方法应用最多的一个领域。 在有些 公司中，有 10万种以上的存货，如果对每种存货的相关情况都彻底检查一遍，那是很花费时间的。 ABC方法则是存货矛盾体系中，抓主要矛盾方法的灵活应用，它解决了存货体系中主要矛盾和次要矛盾的关系。 其基本原理是把繁多的物资、材料等按其重要程度、消耗数量、价值大小、奖金占用等情况进行分类排队，根据具体情况分别采取不同的控制措施时行管理。 4．如何运用 ABC 分类管理法节省存货费用 用 ABC 分类管理法根据年使用费用的多少来对存货进行分类，对于年贯用支出高的物料，可以给予最大的关注。 这些物料，可以采用永续盘存来保证精确地 控制存货。 因此，对物料来说即使是多 1 个月的存货，都会增加不少开支。 而价廉且用量较小的物料，多保持 3个月的存货，也没有精确控制它们所需要的费用大。 所以在分析费用时，首先考虑到如下几方面： 第一、收集各种商品的占用奖金数额。 把未来一年中每项物料的年采购金额计算出来； 第二、按库存商品占用资金的多少，将库存物资顺序排列，计算出每种商品的资金占全部库存物资的比率，并依次逐项进行累积，相应地求出累积项数占总项数的百分比，并按递减序列把物料排序； 第三、将全部库存商品分为 A、 B、 C三类。 A 类商品项数约为 10%左右， 所占资金约为 70%左右，所以对它要严格管理，把好进货关，实行经济订购批量，使该类材料占用的奖金尽可能地减小，对重点的 A 类物资，更要严格控制，尽可能降低订购量，减少库存是量，一般采用定期库存控制法进行管理。 C 类商品项数约为 70%左右，所占资金约为 10%左右。 对 C 类物资的管理，可适当加大订购批量、提高保险储备量、采用定量库存控制进行控制，如库存量等于或低于再订购点时，就补充订购，以减少日常的管理工作。 C类材料也属于单价较低材料，所以还可采用相对粗放的管理方式，增大批量，减少全年对该材料的订货次数，以降低每次订 货成本。 对于 B类物资的管理可适当放宽一些，可用选择补充库存制度进行控制； B 类材料，介于 A类和 C类之间，数量约占 30%，流动资金占 20%，这类材料的管理既不能像 A 类材料那样严格控制，又不像 C 类那粗放管理，其方法是制定一个合理的经济订货点来加控制。 将全部库存商品分为 A、 B、 C三大类当然不是任意的；许多公司还要作进一步的分类，例如加一个 D类把 A类再分为 AAA、 AA 与 A三等。 每类物品，当然在该项类之中又作 ABC 类。 有些物品值得工厂经理特别关注，只因为它们代表巨额的金钱。 第四、绘制 ABC分析图，以累积品种百分数 为横坐标，累计占用资金百分比为纵坐标，按 ABC分析列示的对应关系，在坐标图上取点，并连接各点成曲线，即给成 ABC 分析图。 第五、 A、 B、 C三类物资区分以后，再权衡管理力量与经济效果，对三类对象进行有区别的管理。 5．如何成功应用 ABC 分类管理法 企业要想成功地应用 ABC 分类管理来解决内部一些库存问题，使企业绩效有明显改善，则必须做好以下几方面工作： 控制的程度 对 A 类物品，尽可能地严格控制，包括最完备、准确的记录，最高监督层的经常性评审等等。 对 B 类物品，要进行正常控制，包括良好的记录与常规的关注。 对 C 类物品，尽可能简化控制，诸如定期清点检查库存实物，简化记录或只用最简明的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货，安排车间目程计划时给以低优先级。 库存记录 对 A 类物品要求作最准确、完整与明细的记录，要实时地更新记录。 必须对各务文件、报废损失、收货与发货进行严密控制。 对 B 类物品只需作正常的记录处理，成批更新。 对 C类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的为大量计数等。 优先级 给 A 类物品以高优先级，并以压缩其提前期与库存。 给 B 类物品只要求做正常的处理，仅在关键时 给以高优先级。 给 C 类物品以最低的优先级。 订货过程 对 A类物品要提供仔细、准确的订货量、订货点与 MRP（制造企业资源计划）数据。 对计算机数据需进行人工核对，并进行频繁的评审以压缩库存。 对 B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次 EOQ（电子订货数量）与订货点， MRP 的输出只做一般处理。 对 C 类物品部要求做 EQO 或订货点计算，订货往往也不用作 MRP计划。 若存货还比较多是就定购一年的供应量。 使用目视评审、堆放等方法。 五、 80/20 法则：在经济世界里蹒跚而行 80/20法则相信，任何短暂的挫折背后预示着 丰厚的回报，事务总是有其必然进步的空间，今日的顶级表现，乃是下一步成长阶段的基础 这样的信心，来自于 80/20式的杠杆作用力 ,若能用这项法则来检验经营管理的战略和策略，正确运用企业内部和外部资源，就可以享有成功，大幅提高效率和获利能力。 ‚长久以来，帕雷托法则在经济世界里蹒跚而行，如风景中的一块奇石，但至今无人能真正解释这条实用的法则。 ‛在 1965年出版的一本讨论 80/20法则的书中，史丹德尔这样评说。 80/20法则可以应用于我们的日常生活中、组织中、团体及社会里。 这条法则能帮助个人及团体、花较少的力气， 获得更多的收益。 80/20法则能提高个人的效率和积极性，能增加公司的收益，他甚至能降低服务成本，提升产品质量。 80/20法则经由许多公司或企业的实践证明，是一种处理和超脱现代生活压力，产生良好经济、社会效益的有效方法。 80/20法则还会对许多重要的人物造成潜在的影响，特别是对商业人士、热衷于电脑的人和技术工程师更是如此。 即使是那些懂得使用 80/20法则的精英们也不可能全部掌握其精华。 如果我们更深入的了解这条探索不平衡现象的法则，就会发现它能让许多公司获得尽可能多的利润；使每个人的生活有效率，更快乐；让政 府能为人民谋更多的福利。 总之， 80/20 法则带来了社会全面的进步。 ‚理性的人让自己适应世界，不理性的人则坚持要世纪适应自己，此世界的进步与否，全仰赖这些不理性的人。 ‛ 第二课 参 与 管 理 法 主讲人：道格拉斯．麦格雷弋 主讲人和简介：道格拉斯．麦格雷弋是美国著名管理学家、行为科学家，他的一生可谓传奇： 1924 年他还是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位； 1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，出奇制胜留校任教； 1937~1964年间在麻省理工学院任教，对当时流行的传统的管理观点和对人的特 性的看法提出了疑问，其后，在美国《管理评论》杂志上发表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的‚ X． Y． Z理论‛。 各位晚上好，有幸能与在座诸位共同分享，共同成长。 在我报告的过程中，如果各位有什么疑惑，我们可以心性互动，诸位可以随时发问，及时交流，相信你们的言论对我的学术观点也是一笔宝贵的财富。 一、透析员工心境的‚ X． Y． Z 理论‛ 20世纪 30年代，美国心理学家梅奥进行了一系列实验后，提出了‚社会人‛假设，他认为人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。 持这种人性 假设的管理者提出了‚参与式管理‛的形式，让员工在不同程序上参与企业决策的研究和讨论。 20世纪 50年代的工作生活质量运动的兴起，为参与管理方式的出现提供了有利条件。 一些管理者开始注意到了员工在工作中对健康、安全的重视，特别是工作满意度的问题。 六七十年代，欧美一些国家通过立法或政府成立有关组织的方式来关注和改善人们的工作、生活质量。 我认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的，各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。 基于这种思想，我提 出了‚ X． Y． Z理论‛。 ‚本性惰‛ OR‚本性勤‛ 我在 1960年出版的《企业中人的方面》一书中首先提出 X理论和 Y理论，经过总结归纳，我认为，在企业管理中，对人有两种截然相反的看法，即人‚本性隋‛还是‚本性勤‛。 X 理论的管理要点： 一般人都是好逸恶劳的，一有可能就要逃避 工作； 绝大多数人没有雄心，缺乏进取精神，安于被人领导，避免负担责任； 多数人创造力低下，对所在组织漠不关心，对工作成就不感兴趣； 多数人通常喜欢‚安全感‛强的较容易的工作，而不喜欢有‚压迫感‛的困难工作； 只有依靠 强有力的领导、奖罚分明、严密控制才能使工作有序，使人努力工作。 根据 X理论，管理的对策就是指导和控制。 Y 理论管理要点： 一般人并不是天生厌恶工作的，劳动与休息、娱乐一样，是人的自然需要； 多数人愿意为工作负责，并有相当的创造力和想像才能； 人们为了达到自我实现，能在生产中实现自我控制和自我管理； 管理者的职责在于协调组织，创造一种满足成员各方面的需求的环境。 根据 Y理论，管理的对策就是确定目标和诱导。 我主张，应以 Y理论进和进管理。 使职工参与管理的‚ Z理论‛ Z 理论不是我首创的，它是由 美国管理学教授威廉．大内提出的。 在他的著作《 Z理论》中，他认为，企业与职工的利益是一些致的，两者的积极性可以融为一体。 他认为：使中工关心企业是提高生产率的关键。 因此，企业应实行民主革命管理，即职工参与管理。 他的理论的提出是继行为科学的 X理论、 Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度来进行研究的。 这种理论认为人的行为不只是人上体行为，而且也是否整体行为。 Z理论以人为本的管理提供了具体的管理模式。 其理论的要点是： 职工的需要和利益与企业经营息息相关； 企业应采取下情上达的经营管理方法； 上下级之间的关系要融洽； 集体决策，班组集体责任制等。 几个有趣的小故事 如果你觉得上述理论艰涩懂时，没有关系。 这里我为诸位准备了几则小寓言。 看看你能从中悟出一些什么样的道理。 故事一：钓螃蟹的故事…… 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 组织中也应该留意与去除所谓的‚螃蟹文化‛。 企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除 ，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 故事二：两只刺猬…… 两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。 可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。 几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。 ‚刺猬‛法则就是人际交往中的‚心理距离效应‛。 作为一个企业管理者，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。 与下属保持心理距离，避免在工作中丧失原则。 故事三：老虎的孤独…… 作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇 到的全部艰辛和痛苦。 它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。 它多么渴望，可以像其它动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。 它问猴子：‚你是我的朋友吗。 ‛ 猴子满脸堆笑着回答：‚当然，我永远是您最忠实的朋友。 ‛ ‚既然如此，‛老虎说，‚为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢。 ‛ 猴子想了想，小心翼翼地说：‚作为您下属，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。 也许您应该去问一问狐狸。 ‛ 老虎又去问狐狸。 狐狸眼珠转了一转，讨好地说：‚猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢。 ‛ 和老虎一样，许多企业管理人也时常会体味到‚高处不胜寒‛的孤独。 由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。 所有的部属对你的态度，都像对等老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗。 更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话。 尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。 想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼 力和包容的胸怀。 二、‚ X． Y． Z理论‛在管理中的应用 柯达的参与管理法 美国管理学家、目标管理理论的创始人德鲁克认为，要调动职工的积极性，重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。 这样职工个人的目标和欲望达到了，工作与人性两个方面就得到了统一。 我认为，在适当的条件下采取与参式管理，鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使人们在与自己密切相关的事务的决策上拥有一定的发言权，同时满足他们的社会需要和自我实现需要提供一些机会。 这在某种程度上满足了员工自我实现的需 要，但只有员工的才能和潜力充分发挥出来时，他们才能感受到最大的满足。 早在 1989 年，柯达的创始人乔治．伊斯曼收到一份普通工人的建议。 建议书呼吁生产部门将玻璃擦干净，这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个‚柯达建议制度‛。 或许，伊斯曼也没有意识到，这个。