xx薪酬体系咨询方案(编辑修改稿)

xx薪酬体系咨询方案(编辑修改稿)内容摘要：

行简单再生产和扩大再生产的必要前提，因此会极大地影响他们的行为何工作绩效。 因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑”，如果设计得当，可以成为提高和调动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，则会导致士气低落，人心不稳，效率下降。 薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资 (或者称为 薪水 )，但还有相应的其他内容： 非货币报酬基本工资 奖金 补贴直接工资休假 股权 福利间接收入货币报酬薪酬 图一：薪酬结构图表 薪酬制度的划分 目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型： (1) 自然人工资体系 根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具 有的能力决定每个劳动者的工资标准，即“工资随着员工走”。 一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。 年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。 其依据是：根据以往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。 它能最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。 但其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才 (特别是青年人才 )的挖掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模 糊。 由于这种弊端的存在， 90 年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。 技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。 实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人 力资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。 其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反而可能造成分配不公的负面效应。 改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行 的技术等级工资制就是典型的实例。 (2) 岗位工资体系 根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为发放工资的唯一或主要的标准。 它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。 通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达到 60%以上。 (3) 业绩工资体系 以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。 它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。 计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为计件工资。 它便于计算，也容易被员工理解， 有利于提高产量。 实行计件工资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。 计件工资制虽然可以促进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。 佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。 佣金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场份额不断扩大。 而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。 为减少企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。 佣金制的缺 陷是销售人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。 (4) 结构工资体系 也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特征，是一种综合工资。 每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。 一般它的组成有年功工资、岗位 (职务 )工资、技能工资、效益工资。 津 (补 )贴等。 由于它灵活的体现了不同工资体系 的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。 根据北 兴公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用以岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。  北兴公司控股股东北兴集团目前已经使用的工资考核体系也是一种结构形式，也融入了考核的手段，因此对于薪点制、结构工资制的接受能力可以得到保证；  北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的工资模式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定；  北兴公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以应对可以出现的各种经营情况，确保员工在不同的经营环境下都能保持良好的归属感及热情。 岗位工 资的确定 岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗位系数，由此作为支付工资报酬的依据。 其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和方法，按职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数 (即岗位测评 )，然后将其与职工的劳动报酬相联系。 岗位测评的主要方法是 评分法。 其主要做法是先确定影响岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。 根据这一标准，组织人员对所有岗位打分、统计、分析，得出每一个岗位的总分数。 将企业所有岗位的分数汇总，得到企业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总分数，可以得 到“点值”，即每一分的工资含量。 用点值乘以每个岗位的得分，就可以得到各个岗位的工资标准。 科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。 比如，高级技术工程师并不一定比技术部经理的等级低。 前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中型企业多采用 11~15 级，小型 企业在 610 级。 国际上有一种趋势是减级增距 (Broadbanding)，即企业内的职位等级正逐渐 减少，而工资级差变得更大。 薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。 目前，大多数企业是财务部门在做此测算。 而科学的方法是由人力资源部做此测算。 因为按照惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。 人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。 从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。 世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪 酬制度。 人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 表一：行政管理岗位定岗定员表 部门 岗位名称 定员 部门 岗位名称 定员 部门 岗位名称 定员 办公室主任 1 企管部经理 1 质保部经理 1 文秘主管 1 企管部副经理 1 质量体系专员 1 后勤主管 1 企划主管 1 质检员 8 党团干事 1 运营主管 1 化验室主管 1 总机管理员 1 监察审计主管 1 质检主管 1 文书 1 人力资源主管 1 化验员 4 秘书 1 法律顾问（兼） 1 质 保 部 打字员 2 统计分析员 1 合计 16 保安（临） 10 培训专员 1 清洁工（临） 8 劳资员 2 机电装备部经理 1 小车司机（临） 3 企 管 部 设备主管 4 公 司 办 公 室 设备技术员 12 合计（正式） 合计（兼职） 10 1 设备档案管理员 1 合计（正式） 合计（兼职） 9 21 财务部经理 1 销售部经理 1 资金主管会计 1 机 电 装 备 部 销售部副经理 1 出纳员 2 合计 18 行政主管 1 成本主管会计 1 文员 2 财务核算主管会计 1 保供部经理 1 销售计划员 1 会计人员 3 废钢料场主管 1 业务经理 3 财务综合主管会计 1 原辅料仓库主管 1 业务员 6 电算会计 / 档案员 1 化工油料库主管 1 市场主管 1 财 务 部 备品备件库主管 1 售后服务人员 2 合计 11 器材工具库主管 1 销 售 部 成品仓库主管 1 合计 19 采购部经理 1 运输主管 1 废钢采购主管 1 车库管理员（临） 3 生产技术部经理 1 原辅材料采购主管 1 司机（正式） 10 调度主管 1 备品备件采购主管 1 司机（临时） 40 调度员 8 燃油动力采购主管 1 维修工 4 工艺主管 1 器材工具采购主管 1 工艺员 9 采购计划员 1 计划主管 1 采购内勤 1 保 供 部 生 产 技 术 部 计划员 2 采 购 部 采购业务员 6 合计 22 合计 14 合计（正式） 合计（临时） 38 43 表二： 生产岗位定岗定员表 轧钢车间 炼钢车间 公辅车间 岗位名称 定员 岗位名称 定员 岗位名称 定员 车间管理人员 车间管理人员 车间管理人员 车间主任 1 车间主任 1 车间主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 车间副主任 1 生产技术主任工程师 1 生产技术主任工程师 1 设备主任工程师 1 设备主任工程师 1 热力大班 统计核算员 1 统计核算员 1 热力大班长 1 万能员（安全员） 1 万能员（安全员） 1 燃油化验 1 值班工长 4 值班工长 4 热力班 32 准备大班 准备大班 水处理大班 准备大班长 1 准备大班长 1 水处理大班长 1 轧辊班 轧辊工 9 大包中包炉体修砌 3 主泵站 8 样板轧辊管理员 1 原料准备 13 软化水过滤 8 导卫装配工 6 夜班大包准备 12 机架安装工 6 夜班中包准备 8 渣场 8 轧钢大班 冶炼大班 氧气站 轧钢大班长 1 冶炼大班长 站长 1 加热炉班 烧火工 4 炼钢工 1 调度及主。