我国家族企业人才流失问题研究_毕业论文(编辑修改稿)

我国家族企业人才流失问题研究_毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

看重血缘、学缘和地缘关系，随着企业规模的扩大，家族企业的弊病日益明显。 招聘机制上往往是“任人唯亲”而非“任人唯贤”，严重阻碍了家族企业的继续发展壮大。 从家族企业人员的来源有两种：第一种是首先考虑家族内部人员或者是内部推荐，往往无需全面考评就直接上岗，带有“任人唯亲”的浓厚的家族色彩，家族企业人员的 “近亲繁殖”是招聘环节的一个漏洞。 第二种是家族企业虽然意识到企业需要输送新鲜的血液带动员工的积极性，但招聘出现“现用现招”的特点，盲目的从市场上招聘高学历人才装饰企业门面，“唯学历”论充斥着企业主的思想。 外部招聘时候方法比较简单，深度不够，考核不全面就录用，使外部招聘走向另一个极端。 这两种的人才招聘的方式都为家族企业以后的人才流失埋下了隐患。 第二，培训方面培训是人力资源管理的重要环节，是一种长期的投资。 但是很多家族企业对员工的培训并未提上日程。 家族企业为节约企业的成本开支，很少花费人力、物力资源投入到培训中。 这是因为一方面家族企业并未意识到对员工培训的重要性，仅仅是把培训当作是费用和开支，为追求立竿见影”的效果，只是“现用现学”，而不是一种长期投资理念，以降低企业的成本；另一方面家族培训的制度不健全，即不仅没有合理的培训实施程序，而且缺乏培训后的反馈机制。 家族企业在人才的培养中由于缺乏相关的培训或者培训不足是造成员工满意度不高，也是有离职倾向的一个原因。 第三，绩效管理和薪酬管理方面由于没有科学合理人力资源制度保障，很多家族企业缺乏对员工考评的科学合理的机制，没有健全的规章制度。 领导者只是凭感情对员工做出评价，使绩效考评只是流于形式，真正为企业做出贡献的人得不到认同和奖赏。 绩效考核的不健全，直接会影响到薪酬制度的制定和实施。 家族企业的薪酬制度过于主观，薪酬和晋升上多考虑家族内部亲近成员，对员工的福利照顾的少，薪酬分配的不合理带来的负面效应，严重打击员工的积极性。 第四，激励机制方面缺乏有效的激励机制也是家族企业人才流失原因之一，家族企业的激励机制缺乏合理性，对员工的激励缺乏长期性、有效性。 在物质激励上，激励的手段单一，家族企业忽视激励的层次性；在精神激励上，更是少于物质激励。 并且对待家族成员和非家族成员不能一视同仁，对待非家族成员是尽可能多的“剥削”，对待员工的错误以惩罚为主，倾向于负激励的惩罚，而忽视正向激励的鼓励。 由于工作中无法得到恰当的激励，员工的工作热情会降低，进而会考虑离职。 第三章 家族企业人才流失的影响 第三章 家族企业人才流失的消极影响 人才流失的影响主要是其消极影响，消极影响主要表现在另方面，一方面是显而易见的可以衡量的显性影响另一方面是无形的影响，隐形的成本损失。 家族企业常常对能认识到其显性影响，而对其隐形影响的重视不够。 人才的流失也意味着企业付出的各方面成本的损失。 西方著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨提出了一种粗略测算人才流失成本的模型，他称之为人力资源初始成本一更替成本测量模型。 他认为，人才流失对企业人力成本的增加表现为两类成本初始成本和更替成本。 [4]企业直接成本和间接成本的增加是人才流失的显著影响，表现为：人才流失的直接成本主要是指企业在招聘甄选、录用以及工作后培训发生的费用。 企业在招聘筛选时需要支付招聘的广告费、摊位费、笔试、面试的相关支出，当新员工进入企业后最先要进行的是培训，以保证员工正式工作时能够具备工作所需的各种技能。 人才流失后因为岗位空缺发生的成本都是人才流失的直接成本损失，这些成本在会计上都是直接计入费用的。 人才流失的间接损失包括两个方面，一是员工在流失之前，由于精力不集中、心不在焉而对工作造成效率损失；二是在该职位空缺时候造成的潜在收益的损失。 这是因为如果缺失岗位上新招聘的人才无法超越流失的人才所具备的特殊的技能和工作经验，势必会造成人才流失的间接成本会更大，高质量的人才流失给企业带来的损失更大，甚至会影响企业对人力资源投入的积极性，长期以往是非常不利于企业长远发展的。 人才流失产生的显形影响容易引起企业管理者的重视。 事实上，还存在一种隐性成本的损失，或者说是无形影响，这同样应该引起我们的注意。 第一，人才出走、官司缠身。 留不住人才，本来就令管理者感到苦恼，而有时候还使得公司官司缠身，烦恼不已。 特别是在我国目前人才流动制度尚不健全，无章可循的情况下，“人才官司”屡屡出现，比如2002年，中国银行济南分行向法院提起诉讼，状告 21 名违约跳槽的员工，并将招聘这些员工的 5 家股份制商业银行列为第二被告，要求这些员工赔偿违约金和相应的经济损失，并由第二被告承担连带赔偿责任。 无论胜败如何，几家银行都会为这一次“跳槽事件”付出代价。 第二， 形象受损，元气大伤。 尽管中国的人才总体流动率没有欧美高，但是与国外相比，中国企业之中，高层职员跳槽的密度和频率却很高。 再加上一些媒体的负面报道，造成原公司形象大损，元气大伤。 这类事件中，最引人瞩目的可以说是步步高老总段永平了。 段永平刚执掌“小霸王”帅印时，“小霸王”还是一家亏损小厂，7 年后，小霸王产值超过10 亿元，其“小霸王学习机”的市场份额高达 80%，但在小霸王段永平难以实现成为一个真正企业家的梦想，于是毅然辞职到东莞创办了步步高公司，但是段永平一走，小霸王的总经理助理、外销部长、内销部长、计财部长、生产部长、后勤部长、供应部长、工程部长等先后跳槽到步步高公司，人数多达几百人。 这些集体跳槽者之所以能集体同进退，要么是其中的一个人物在他们心目中已成为企业生死存亡的关键，要么是合作过程中已形成的配合默契的团队共同体的利益受到了威胁。 集体跳槽直接关系到企业的生死存亡，其危害之大，令企业不得不防。 第三，客户流失，工作中断。 我们常常看到，一些企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才相互忠诚的具体表现。 值得一提的是，这种包含个人因素的忠诚是强有力的。 品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用，很多时候客户更愿意忠诚于一个雇员。 客户忠诚与雇员忠诚是组织留人管理活动中相辅相成的两个环节。 一个人才流失率很高的企业很难拥有忠实的客户，因为建立坚实的客户关系是需要时间的，而这个工作是长期为企业服务的雇员才能做到的。 第四，士气低落，连锁反应。 流失者可能对其他在职人员的情绪及工作热情产生消极影响，他们可能会有这样的想法：这么多人都走了，公司是不是出了什么问题。 别人跳槽后为什么拿的薪水比我多。 在这样的心理作用下，他们会对公司越来越不满，会更看重眼前利益，况且人都有一种从众的心理，如果这种情况得不到及时解决，会引起更多的人才流失，对一个企业来讲，这种连锁反应是再可怕不过的。 事实上我们的很多企业在人才流动成本认识上还存在很多误区：1）大多数企业将人才流动成本狭义地理解为离职成本或替换成本等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是人才流失导致企业生产率下降等的无形成本。 事实上人才流失的无形成本远远高于有形成本。 2）大多数企业的中高层经理在讨论或分析人才流失时，往往只想到企业当前人力资源的损失或流失，而忽略或低估了人才流失对企业造成的特殊经济损失以及对企业造成的中长期影响。 3）大多数的企业不情愿对现有的岗位人才支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生员工支付比原岗位人员高出 30%50%的工资。 这是导致目前部份企业人才流失率偏高从而导致企业流动成本不断攀升的一个重要原因。 4）目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的人才流动成本预算，而仅仅人才流失的影响分析包含招聘费用，人员离职经济补偿等有形成本预算。 5）大多数企业没有意识到人才的流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞，它正在不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率，是企业利润的无形杀手。 因此提高人力资源管理水平、计算和分析人才流失成本对企业来说是具有十分积极和重要意义的。 第四章 家族企业人才流失的应对措施第四章 家族企业人才流失前的预防措施通过前面的实证分析来看，家族企业面临的问题是如何吸引人才、留住人才，这需要各个方面的措施来控制企业的人才流失，避免优秀人才和专业技术人才的流失，提高企业的人才储备，增强企业的竞争能力。 因此，对家族企业来说应该未雨绸缪，早日的做出防范，尽可能的防范员工跳槽，控制人才流失。 为此，结合前面的分析结果，通过对人才流失前的控制和管理，提出了以下的措施来应对家族企业的人才流失。 “以人为本”的人本管理理念人本管理是现代人力资源管理的基。